Zwei Wochen Marktleiter. In der ersten Woche hast du die Warenannahme umgestellt, ohne jemanden zu fragen. Seitdem macht Herr Berger es demonstrativ wie vorher, und du hast nichts gesagt. Oder umgekehrt: Du schaust seit zwei Wochen zu und hast noch keine einzige Ansage gemacht. Beschreib unten kurz, wo du gerade stehst.
Worum geht es?
Grob reicht. Das Genaue kommt gleich.
Was ist in den ersten Wochen passiert, und was hast du gemacht?
Ein oder zwei Sätze. Ein konkretes Beispiel hilft: seit wann du da bist, was zuletzt passiert ist, und wie du reagiert hast.
Noch etwas konkreter: seit wann bist du da, was ist passiert, und was hast du gemacht?
Wo stehst du gerade?
Wie nimmt dich das Team?
Dein Einstiegssatz
Und dann sagt er wahrscheinlich eins davon. Such dir aus, was zu ihm passt.
Er sagt
Dein nächster Zug
Bis hierhin war es kostenlos: dein Satz, die Begründung, dein erster Zug. Ein echtes Gespräch geht aber zehn Züge, nicht zwei. Spiel es mit deiner Person zu Ende, so oft du willst. Du darfst danebenhauen, das ist der Punkt.
Einmalig, kein Abo, sieben Tage lang beliebig oft wiederholen. Oder drei Gespräche für 19 €, ohne Ablaufdatum.
Falls du erst lesen willst, bevor du etwas eintippst. Die Begründung für deinen eigenen Satz bekommst du oben, direkt unter dem Satz.
Es gibt zwei Arten, in den ersten Wochen zu scheitern, und sie sehen völlig verschieden aus. Die eine: Du hältst dich raus. Du willst erst mal alles kennenlernen, niemandem auf die Füsse treten, und nach vier Wochen hast du keine einzige Ansage gemacht. Das Team hat sich inzwischen daran gewöhnt, dass es ohne dich läuft. Die andere: Du stellst in der ersten Woche die Warenannahme um, den Dienstplan, die Pausen. Du zeigst, dass jetzt ein neuer Wind weht. Und das Team, das seit acht Jahren weiss, warum die Warenannahme so läuft, wie sie läuft, macht es demonstrativ weiter wie vorher.
Beides hat denselben Grund: Du hast nicht benannt, was du siehst, bevor du gehandelt hast. Der Zurückhaltende sieht viel und sagt nichts. Der Umbauer sagt viel und hat nicht hingeschaut. Der Weg dazwischen ist nicht „ein bisschen von beidem“, sondern eine Reihenfolge: erst beobachten, dann das Beobachtete aussprechen, dann verändern.
Deine ersten Ansagen müssen keine Veränderungen sein. „Mir ist aufgefallen, dass die Warenannahme immer über zwei Leute läuft. Warum?“ ist eine Ansage. Sie sagt: Ich schaue hin, ich frage, und ich werde entscheiden, wenn ich verstanden habe. Das ist das Einzige, was ein Team von einem Neuen wissen will.
Die Reihenfolge ist nicht beliebig. Jeder Teil entschärft etwas, das ohne ihn im nächsten Satz explodiert.
Vier Wochen zuschauen, Notizen machen, niemandem auf die Füsse treten. Dann, in Woche fünf, ein Zettel mit zwölf Änderungen. Das Team erlebt einen Chef, der wochenlang geschwiegen hat und jetzt alles besser weiss. Kleine Ansagen ab dem ersten Tag sind besser als eine grosse in Woche fünf.
Du kennst den Laden seit drei Tagen, und du weisst schon, was falsch läuft. Vielleicht hast du sogar recht. Aber jeder Ablauf, den du umstellst, hat eine Geschichte, und die Leute, die sie kennen, hast du nicht gefragt. Sie werden dir nicht widersprechen. Sie werden es einfach weiter so machen wie vorher.
„Ich weiss nicht, wie das hier vorher gelaufen ist, aber …“ Das Team weiss es, und einige mochten ihn. Jeder Satz gegen den Vorgänger ist ein Satz gegen die, die mit ihm gearbeitet haben. Über den Vorgänger sagst du nichts. Über das, was du siehst, alles.
Fast jede Reaktion fällt in eine von drei Schubladen. Du musst nicht schlagfertig sein, du musst nur wissen, welche gerade offen ist.
Nicht dagegenhalten, nicht nachgeben. Die Frage stellen, die dahintersteckt: „Das glaube ich Ihnen, acht Jahre lang. Ich will wissen, warum. Wenn der Grund gut ist, bleibt es so. Wenn nicht, ändern wir es zusammen. Was ist der Grund?“
Zu glatt. Das ist die Zusage, die am Montag wieder vergessen ist. Konkret werden: „Gut. Damit ich es richtig verstehe: Wie läuft die Annahme dann morgen früh ab, Schritt für Schritt? Ich will es einmal von Ihnen hören.“
Er hat einen Punkt. Zugeben, ohne die Rolle abzugeben: „Nein, das weiss ich nicht, und in der ersten Woche habe ich so getan. Das war falsch. Ich bin trotzdem dafür zuständig, dass wir eine Version haben. Deshalb frage ich Sie jetzt, statt zu entscheiden.“
Ja, am ersten Tag, in fünf Minuten. Wer du bist, woher du kommst, und was du in den ersten drei Wochen vorhast: zuschauen, mit jedem einzeln reden, fragen. Keine Vision, keine Ankündigung von Änderungen, kein „neuer Wind“. Das Team will an Tag eins nur eine Frage beantwortet haben: Ist der gefährlich? Die Antwort gibst du mit dem, was du nicht sagst.
Wenn du zu einem Ablauf erklären kannst, warum er bisher so lief, darfst du ihn ändern. Wenn du es nicht erklären kannst, hast du noch nicht genug gefragt. Das ist kein Zeitpunkt, sondern eine Bedingung. Bei manchen Dingen ist sie nach drei Tagen erfüllt, bei anderen nach drei Monaten.
Dann ist das der Elefant im Raum, und du solltest ihn beim Namen nennen, unter vier Augen und einmal: „Ich weiss, dass Sie die Stelle auch wollten. Ich kann mir vorstellen, dass das nicht leicht ist.“ Keine Rechtfertigung, warum du sie bekommen hast, das ist nicht deine Entscheidung gewesen. Danach führst du ihn wie alle anderen. Was er daraus macht, ist seine Sache.
So, wie es im Team schon läuft. Wenn alle sich duzen, duzt du. Wenn die Älteren gesiezt werden, siezt du sie. Die Anrede am ersten Tag zu ändern, ist eine Ansage, die du nicht meinst, und sie wird als Machtdemonstration oder als Anbiederung gelesen, je nach Richtung.
Respektvoll, ohne ihn zur Adresse zu machen. Wenn Mitarbeiter mit Fragen zu ihm gehen statt zu dir, sagst du das ihm, nicht ihnen: „Ich merke, dass die Leute noch zu dir kommen. Ich fände es gut, wenn du sie zu mir schickst.“ Ein Gespräch, freundlich, klar. Wenn er das nicht tut, ist das ein Thema für deinen Chef, nicht fürs Team.
Erste Wochen ist eine von zehn Stellen, an denen Erstführungskräfte regelmässig hängen bleiben.